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项目管理案例讨论17—处理组织内冲突的方法

综合 hailen 30℃

处理组织内的冲突一般可选择三种主要方法:结构法,对抗法,促进法。

结构法和对抗法通常假定冲突已经存在并且要求处理。结构法往往通过隔离各个部分来减少冲突的直接表现。与之相反,对抗法则力图通过把各个部分聚集在一起使冲突表面化,促进法则以缺乏“足够”的冲突的假设为基础。因此,促进法力图提高冲突的等级、数量或者同时提高两者。

1.结构法。
组织通常运用以下五种方法来处理冲突,即运用职权控制、隔离法、以储备作缓冲、以联络员作缓冲和以调解部门作缓冲。

(1)运用职权控制。管理人员可通过发出指示,在职权范围内解决冲突。这些指示指出期望下级遵循的行动步骤。例如,在同一家企业的两位副总裁可能都在拟定组织的策略。一位副总裁可能倡导以增产为基础,而另一位副总裁要求把权力集中到组织的最高层,这样,增产和集中权力的目标发生了直接的冲突。总裁则应该行使权力来确定执行什么目标。

(2)隔离法。管理人员可以直接通过组织设计减少部门之间的依赖性。分别向各部门提供资源和存货,使之独立于其他部门的供应,能够将它们隔离起来,从而减少部门之间冲突发生的可能性。不过,由于隔离需要花费精力和设备,这种独立可能会提高成本。

(3)以储备作缓冲。完全隔离部门或者使它们完全独立可能花费太大,因此,一个组织可能通过储备缓冲部门之间的工作流程。如果部门A生产的产品是部门B的输入,那么可以在两个部门之间建立储备,防止部门B受到部门A的暂时停产或减产的严重影响。这样,部门B的成员对部门A担心的可能性减低了。

(4)以联络员作缓冲。当两个部门之间整体性很差并存在不必要的冲突时,组织可以安排一些了解各部门操作情况、通过联系活动来协调部门的联络员,从而协调各部门活动。

2.对抗法。
冲突管理中的对抗不是指包含敌对的相互行动,而是用来描述一种处理冲突的建设性方法。在这种意义上,对抗是冲突双方直接交锋、公开地交换有关问题的信息、力图消除双方分歧,从而达到一个双方都满意结果的过程。对抗法假设所有的部分都有所得,实际上是一种双赢的局面。用对抗法解决冲突的方法有:

(1)谈判。当双方对某事意见不一致而希望达到一致时,他们可能进行谈判,在这个过程中,双方力图对每一方在交易中付出什么和得到什么达成一致意见。像做买卖一样,谈判中既有分配性因素,又有增益性因素。如果双方仅仅看到非赢非输因素,谈判就不会产生对抗。但是如果双方都认识到取胜因素,谈判就能为冲突的建设性对抗处理提供机会。实现对抗型处理冲突方式要求公开地交流信息、寻找共同的目标、保持灵活态度并避免使用威胁手段。

(2)咨询第三方。大多数对抗都采取双方谈判的形式,但是,中立者即第三方提供意见者,能帮助双方解决他们的冲突。第三方在策略上所起的作用如下:保证相互激励,每一方都应当有解决冲突的动机;维持形势力量平衡。如果双方力量不是大致相等,就很难建立相互信任,保持公开的沟通渠道;使对抗努力同步。

3.促进法。
认识性冲突能够帮助避免小团体思想,所以促进职能的认识性冲突可能是处理冲突的一种有效的实际方法。

(1)辩证探究法。辩证探究法是把认识性冲突导人决策过程的一种方法。这指的是由一位或一组倡议者提出并推荐一套行动方案,同时由另一位或另一组倡议者提出并推荐另一套对立的行动方案,决策者在选择一种方案或综合方案之前考虑这两组建议。既然推荐的行动方案来自同一形势下的相反观点,决策者考虑这两组建议时,必然产生了认识性冲突。通过解决这种冲突,决策者能够做出反映冲突观点的统一决策。

(2)树立对立面法。把认识性冲突导人决策过程的另一个方法是树立对立面法,对所推荐的行动方案采用系统化的批评,而不像辩证探究法那样提供可供选择的行动方案。单纯的批评已经能推动决策者产生认识性冲突。解决认识性冲突的需要会促成对问题的更好理解,从而使决策更合理。在某些情况下,和辩证探究法相比较,树立对立面能形成更好的决策。它可能使决策者不把任何个人或群体的建议当作既定方案,并且对所推荐的行动方案表示肯定或否定的资料更加敏感。

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