堕落不振功业废,勤耕不辍日月新

项目管理案例讨论34

综合 hailen 14℃

案例分析:项目经理与沟通

A 公司是一家专业的应用系统集成公司。老张为 A 公司工作了 8 年,一直做到了高级软件工程师,向软件部经理负责,由于他从事过多种项目工作,在公司里备受尊重,有期望成为项目经理。

不久,A 公司获得一个 1500 万的合同。老张与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员,他们大多数是亲密的伙伴,以前与老张一起在项目中工作。

虽然老张被提升为项目经理,高级技术经理这一职位空缺,但是公司又难以抽调相应人选,于是,总经理招聘了一位新员工小丁,他是从公司的竞争对手那里挖过来的。他是软件工程博士,有 20 年的工作经验,薪水标准很高,比老张的还高,他被委派到老张的项目中专任技术经理。

老张对小丁的工作给予了特别的关注,并提出与他会谈。然而这个会谈几乎由老张一个人说,他建议怎样设计、完全不理会小丁的说法。最后小丁质问老张为什么检查他的工作比检查项目中其他工程师的时间多得多。老张说:“我不必去检查他们的工作,我了解他们的工作方式,我和他们在其他项目中一起工作过。你是新来的,我想让你理解我们这里的工作方法,这也许与你以前工作的方法不一样”。

另一次,小丁向老张表示他有一个创新的设计方案,可以使系统成本降低。老张告诉他:“尽管我没有博士头衔,我也知道这个方案没有意义,不要顾作高深,要踏实做好基本的工程设计。”

小邓是另一位分配到项目中的工程师,他认识老张已经 6 年了。在与小邓出差旅行中,小丁说他为老张对待他的方式感到苦恼:“老张在项目中的作用,与其说是项目经理,倒不如说是软件工程师。另外,对于软件设计,我忘记的比他知道的还多,他的软件设计方法早已过时。”他还说,他打算向职能经理反映这一情况,他要是早知道这个样子,绝不会来 A 公司工作。

【案例分析】
首先看看对项目经理的一般要求:

项目经理是大多数系统集成公司中最难选的人,这是因为项目经理既要有实践经验又有理论知识。不但要有一定的开发经验,有一定资历,还要受过正规的管理专业的培训和训练。项目经理不仅是项目的执行者,更应该是项目的管理者,负责从项目启动到项目结束的整个项目过程。

一个合格的项目经理至少应该具备以下的素质:

(1)广博的知识,包括三个部分:
项目管理:包括项目管理的理论、方法论和相关的项目管理的工具;
系统集成行业:对信息系统集成领域应该有全面的了解,对与本企业核心业务相关的 IT 知识有所了解;
客户行业:掌握客户行业的知识,才能找准 IT 系统和业务运作相结合的点。
(2)丰富的经历
对于企业来说,如果项目经理在项目管理、系统集成、客户行业三个方面的经历都具备,则是最好的选择了。
(3)良好的平衡能力。
(4)良好的职业道德。
(5)沟通与表达能力。
(6)良好的协调能力。

项目经理是项目团队的领导者,他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理的工作即是对工作进行计划、组织和控制,从而为项目团队完成项目目标提供领导作用。同时他们应当激励项目团队,以赢得顾客的信任。

作为项目的指挥者,项目经理首要担负的职责是对项目的计划、组织和控制。首先,项目经理要明确项目目标,并就目标与客户取得一致意见。接下来,项目经理应与他(她)的团队对项目目标进行交流,并让团队参与制定实现目标的计划,这样,才能确保全体达成共识,并对计划更切实地执行。

本题中,主要描述了项目经理老张在沟通方面的问题。一般来说,人际沟通中有几个禁忌:
(1)只想让别人听自己的。
(2)不良的口头禅。
(3)用威胁的语句。
(4)在易受干扰的环境中沟通。
(5)用过多的专业术语。
(6)忽略确认不了解的信息。
(7)只听自己想听的。

同时,项目沟通要把握几个原则:
(1)沟通内外有别,对外要一致,一个团队要一种声音说话。面向不同的对象甚至可以选用特定的发言人。
本案例中,小丁应该尝试先与项目经理老张进行沟通,在没有与老张进行沟通前而向职能经理进行汇报是不明智的做法。
(2)非正式的沟通有利于关系的融洽。
(3)采用对方能够接收的沟通风格。
(4)沟通的升级原则。
横向沟通有平等的感觉,但合理适用纵向沟通,有利于问题的快速解决。第一步,和对方沟通;第二步,和对方的上级沟通;第三步,和自己的上级沟通;第四步,自己的上级和对方的上级沟通。
(5)扫清沟通的障碍,如职责定义不清,目标不明确,文档制度不健全,过多适用行话。对于本案例,要注意文中关键字句的分析。通过关键字句的分析来判断老张的行为。
如:“老张为 T 公司工作了 8 年,一直做到了高级软件工程师。”
“在公司里备受尊重。”
“老张与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员。”
“然而这个会谈几乎由老张一个人说,他建议怎样设计,完全不理会小丁的说法。”

【问题 1】请对老张和小丁在项目中的行为进行点评?老张是否能够胜任项目经理?

【参考解答】
根据案例场景描述,可以判断,老张与团队其他成员有着多年的感情基础,了解项目团队的人员,同时老张工作了 8 年,具备多年的技术经验,有着一定的资历。

“然而这个会谈几乎由老张一个人说,他建议怎样设计,完全不理会小丁的说法。”

可以判断,老张对小丁缺乏信任、尊重。作为一个合格的项目经理至少应该具备以下的素质:
(1)广博的知识。
(2)丰富的经历。
(3)良好的平衡能力。
(4)良好的职业道德。
(5)沟通与表达能力。
(6)良好的协调能力。

但是老张显然还缺乏其中的部分能力,还没有从技术角色向管理角色进行转变,项目经理的职能无法达到,沟通能力缺乏。作为项目经理,要能够允许别人发表意见,能够仔细聆听他人的意见,能够说服别人并能够获得理解;项目经理所做的工作要能被整个队伍和环境所接受。

老张从技术人员到了管理岗位后,角色没有及时调整,工作重心没有及时转移,管理技能没有提高,所以,老张不太适合项目经理的职位,可能更适合作为一名技术经理。

而小丁在项目中也少于积极主动地与老张进行沟通。

【问题 2】请从项目沟通管理的角度描述项目中沟通的问题?并分析产生上述问题的原因?

【参考解答】
本案例中项目经理与技术经理之间存在沟通障碍。项目经理老张不能正确地从技术角色向管理角色进行转变,缺乏沟通与协调能力。

项目组缺乏一个有效的沟通计划。技术人员的出身使得他们忽视非正式沟通的方式;IT 技术人员习惯使用术语,更擅长跟机器打交道,和管理层的沟通风格有显著差异,常常难以明白彼此的真实含义。

缺乏沟通的基本原则,如沟通升级原则,作为技术经理的小丁应该尝试先与项目经理老张进行沟通,不应该直接向职能经理进行汇报。

此外,在人力资源的管理上也存在问题,总经理在组建项目团队的时候没有仔细考察老张是否能够胜任项目经理这一职责,此外,总经理在招聘小丁进入项目团队的时候应该充分与项目经理进行协商。

【问题 3】如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情。

【参考解答】
(1)定义项目团队成员各自的职责,确定管理协调人、技术负责人等,各人专注于自己的职责,防止出现本案例中项目经理充当技术发言人的角色。
(2)建立项目文档评审制度,技术事宜采用评审方式,不由一个人的意见决定方向。
(3)建立团队沟通计划,建立沟通原则,如沟通升级原则,重视团队成员之间沟通的重要性。
(4)充分信任团队成员的意见。

对于小丁的问题,将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通,采用非正式的沟通方式进行沟通。譬如,可以在工作之余喝咖啡之际首先了解一些非工作的情况,然后再考虑针对工作之中出现的问题进行交流。

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