堕落不振功业废,勤耕不辍日月新

项目管理案例讨论36

综合 hailen 21℃

案例分析:工作要点

A 集团是 H 公司多年的客户,H 公司已经为其开发了多个信息系统。最近,A 集团又和 H公司签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同 A 集团曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量 60 人月,计划工期 6 个月。

项目刚刚开始不久,张工的高层经理王总找到张工。王总表示,由于公司运作的问题,需要在 4 个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目在增派两名开发人员。

张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与A 集团合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的。目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况,因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐 4 个月完成的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意。

因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施。

六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力。

【案例分析】
这是一个成功的项目管理案例,项目经理张工有效的运用范围管理,在不同的项目干系人中达成一致,使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目组成员的要求。

作为一个项目管理者,必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能,对于进行信息系统开发项目而言,范围管理是其中最重要的技能之一。

软件项目的范围主要是由系统需求构成的,而系统需求既是难以把握的,也是容易调整和控制的。软件系统的需求来源于用户需求,在软件项目目标是满足用户需求的情况下,对于相同的用户价值可以定义出不同的系统需求。举一个简单的例子,用户的需求是“解决口渴的问题”,那么最简单的系统需求可以是递上一杯水,复杂一些的可能是递上一杯热水,更复杂的是递上一杯经过多层过滤的纯净水,当然也可以是打一桶虎跑泉的水,然后沏上一杯龙井茶。

用户当然希望用买矿泉水的钱换一杯正宗的龙井茶,但这样的项目范围肯定会导致项目失败。聪明的软件项目经理总是从范围管理开始,先界定系统的边界,然后再在明确的范围内进行时间、成本、风险等的管理。

在项目中,时间、成本和范围构成了一个稳固的三角形,如图所示。

对于该三角形来说,任何一边都不可能孤立地改变。换句话说,我们不可能固定其中两边而试图缩短第三边。其实这也是很容易理解的问题,如果项目需要做的东西已经确定(项目范围固定),项目的人员也已经确定(项目成本固定),那么项目需要的时间就也是固定的。同理,已经固定的项目投入和项目时间也只能做出固定的工作。对于这个三角形而言,非但不可能孤立地改变某一边的长短,就是三边的变化比例不一致也不可能。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的,都将破坏三角形的结构,违反项目的客观规律,最终招致失败。因此有效的范围管理更像一门艺术,可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。在本案例中,高层经理王总就提出了试图打破这个三角形的要求。他要求,项目组可以增加部分资源,但要提前两个月完成。初一看,并没有在不增加投入的情况下要求项目提前完成,似乎合情合理,比起既要马儿跑又不让马儿吃草的要求好得多,但细一想,增加的资源和提前的时间还是不成比例。项目经理张工深知此中奥妙,因此在听到高层经理的要求后,马上意识到这是一个不可能完成的任务。

那么该如何解决这个矛盾呢?还是要从这个三角形入手。既然时间和资源的变化已经打破了项目规律,那么不妨根据新的时间和资源来重新划定合理的项目范围,保证项目的正常运作。于是,张工将这个项目拆分为两部分,重新定义这两部分的项目范围,使每一部分的范围都可以与已经确定的资源和时间匹配起来,让项目的运作又重新满足了项目的客观规律,最终取得了成功。

在案例中,还有一些细节需要注意。张工最初估算整个项目需要花费 60 人月的总工作量,但如果考虑到拆分为两个阶段后会增加设计的复杂度,增加了额外的验收过程等因素,超出原计划半个月是正常的。计划在 6 个月内完成。在把项目拆分后,实际是用了 6 个半月的时间,也就是花费了 65 人月完成了项目。对于上面介绍的时间、成本和范围的关系而言,仅是在理想情况下成立,即项目成员始终能以固定的成本完成固定的工作。而在实际情况下,项目的工期、复杂度等因素都会对项目造成影响。在案例中,虽然看似两部分工作的总和等于没有拆分前的项目,但这仅对于最终目标而言,拆分后的项目增加了若干中间成果,项目的范围实际上还是扩大了。

因为软件项目的范围直接与需求相关,所以,很多人误认为控制项目范围就是控制需求,而控制的方法就是减少需求的内容。这种理解是完全错误的。

范围控制体现在软件开发的各个阶段,很多范围控制并非是针对客户的要求而进行的。例如,本案例中,范围控制就是针对高层经理的要求进行的。再比如,在设计中,我们既可以设计刚刚够用甚至略有欠缺,通过牺牲系统的扩展性、维护性等方面来简化设计,也可以对系统进行充分良好的设计,甚至可能是过度设计。采取哪一种设计策略也是软件项目范围管理的一部分。项目经理可以根据目前的项目的目标与环境出发,综合考虑质量和成本的约束,制定明确的项目范围,保证项目的成功。根据笔者的经验,即时需求已经确定,通过有效的范围管理仍能给项目带来很大的收益,可以在不牺牲软件质量的前提下通过范围管理来降低项目成本,缩短项目工期。

上面主要针对张工在范围控制方面进行了分析,实际在整个案例中,张工还进行了其他的范围管理工作。

首先,在项目刚刚开始,张工就对项目范围进行了定义,进而划分了 WBS 并对项目进行了估算和计划。在王总提出需要缩短工期的要求后,张工首先进行了项目范围的控制,缩小了第一步需要完成的项目范围。紧接着张工又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义,制定了验收标准。最后,张工对重新定义的范围进行了确认,与客户和高层经理达成一致。

对于项目而言,仅仅管理范围仍不能保证项目的成功。在这个案例中,张工也运用了其他的管理手段。其中包括,张工对项目进行了估算,这属于项目时间管理的范畴;张工协调了多个项目干系人之间的矛盾,这属于沟通管理的范畴。

【问题 1】请指出张工是如何保证项目成功的?

【参考解答】
(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了WBS
(2)张工对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握
(3)在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围
(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致
(5)张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾

【问题 2】试着结合案例指出项目范围管理的工作要点?

【参考解答】
项目范围管理的要点:
(1)范围管理计划
(2)范围定义
(3)工作分解
(4)范围确认
(5)范围控制

在本案例中:
(1)张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围
(2)在出现新的项目目标后,进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围
(3)最后,张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认

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